成长医院绩效考核的实践与探讨

　绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性和完整性。近十年，医院推行以岗位绩效工资为主体的分配形式、实施绩效考核等方面进行了一些有益的探索与实践，经历了一个思想认识不断深化、考核内容逐步完善、分配形式注重实效、考核措施趋向规范的过程。通过绩效考核，加强了管理者与职工群众的双向沟通，优化了管理机制，健全了分配制度，提高了管理科学化的质量与水平，调动了全院医务人员的工作积极性，医院管理中发挥了积极的作用，医院管理、人才培养、医疗护理、科研教学医院绩效考核情况报告如下。

　　1医院建立于年，医院，编制病床数张，医院在岗职工人，分成小儿眼科及斜弱视、视光学专业组、泪器病专业组、眼眶病、眼肿瘤及眼整形科、角膜及眼表疾病、青光眼专业组、白内障专业组、玻璃体视网膜、眼底病及葡萄膜炎、眼外伤专业组、中医眼科专业组等11个专业组。

　　2考核实施步骤每一类员工总量确定后按绩效考核确定个人工作量→服务量、服务质量量化到个人→计算出分值→根据个人量化得分计算出绩效工资。说明：（1）部分考核内容采取直接扣除法；（2）医院整体绩效情况而定，一般情况下1分按照3~5元计算。

　　3实行全方位考核眼科诊疗是一项比较复杂而细腻的工作，衡量一个人的工作业绩必须从不同角度、多个方面去考核和评估，统一评估标准的同时又要考虑其专业性。我们的绩效考核包括工作量化考核、医疗质量考核、科教研考核和综合目标考核。

　　绩效考核3.1工作量化的考核工作量化考核项目有手术量化考核、门诊工作量化考核、诊疗检查量化考核、年度单项考核等，每个项目的考核都有一套实用的标准，此项考核已经多年运用，在实践中发现其在绩效考核中的作用较大，效果明显。

　　3.1.1手术量化考核办法以手术例数为关键性考核指标，按照手术项目的收费标准、技术难度、手术风险、重点学科扶持等因素给主刀医生设定一定的分值，手术助手占主刀医生分值的20%~40%;对新增手术项目、新开展业务分值适当倾斜，并设置快捷审批程序，鼓励医生开展新项目，给医院创造新的价值。我们设定的手术分值有多项。3.1.2门诊工作量化考核办法在保证医疗质量和服务水平的前提下，门诊工作量化以出诊半天的诊疗人次为一考核单元；按照挂号情况，分普通门诊（开药）、专科、专家、名专家，结合专科特色及检查、诊疗时间给予目标任务，超额完成者以递增奖励形式给予计算分值；无故缺勤、空岗者扣罚当事人应承担的任务分。以门诊人次为关键性考核标准。

　　3.1.3检查治疗项目的考核办法在眼科诊疗过程中，有些检查和治疗占据了医务人员一定的劳动时间，一些专业在看病的过程中必须进行常规检查后才能下诊断结果，为体现医生之间工作量化考核的相对公平性，特设置量化考核。

　　3.1.4医技科室量化考核办法医技科室以关键性工作指标为考核项目，将人均工作量与上一年度对比，完成目标任务的超额部分以分值的形式给予奖励；根据不同的分值标准兑换所得绩效工资纳入科室绩效中，由科室根据自定的二级分配方案进行分配。医技科室量化考核标准。3眼科诊疗过程中的量化考核3.2医疗质量绩效考核办医院绩效考核中起到举足轻重的作用，这是管理者重点 　　3.2.1直接扣分法每月一次医疗质量大检查，以考核内容为检查标准，检查中发现问题给予通报，并以简报形式对违规科室和人员扣除绩效工资。

　　3.2.2综合目标考核法将职代会通过的工作目标和与科室签订的目标责任书贯彻在综合目标考核中，对各项工作任务完成情况给予评价，对未达标者扣分，对出色完成者给予奖励。综合目标考核实行电子考核法，考核人对分管的工作进行评价，每月评价结果与科室绩效工资挂钩。

　　3.2.3设立单项质量考核办法在医疗质量工作中，对长期得不到彻底根治的项目制定单项处罚，如不合格处方每张扣10分；不合格病历按照住院医师/主治医师/主任医师不同级别分别扣50/30/10分，即相当于/90/30元岗位绩效工资。

　　3.2.4制定科主任的考核标准从历年的经验看，科主任的管理能力决定科室医疗质量水平，抓医疗质量首先要抓住科室负责人，因此，从以下方面给科主任制定考核标准。考核共分，其中，医疗质量分，医疗安全分，科室管理分，科研教学分，满意度分，院感管理80分，医保质量60分，工作数量40分，医德医风40分，参政议政40分，安全生产20分，科主任综合素质20分，每一项考核都有严格的评分细则和考核办法，考核结果与科主任绩效工资、年终奖和职务补贴挂钩，也是干部晋升和培训的重要依据。

　　3.3科教研考核办法3.3.1制定科研奖励办法年终对发表论文、论著、有课题者给予奖励。建院至今27年，医院发展的因素是科研建设，因此在科研奖励上给予重奖，医院学术氛围，加大科研建设力度。

　　3.3.2制定教学奖励办法设立带教和院内授课奖励，不断提高教学水平和教学质量，以授课人员职称和授课时间给予10~40分值。设立疑难病例会诊制度，对参加会诊的主要学科专家每次每人15分奖励。

　　3.4综合目标考核3.4.1考核流程由奖金核算部门将考核表发给职能考核部门→考核部门根据绩效考核办法对下级管理部门进行评分→院领导对全院各科室评分→考评人签名确认→统计考核分数→医院管理系统网上公示三天，反馈给科室→有异议者可申诉，申诉成功者可修改→考核结果确认→与奖金挂钩。

　　3.4.2分层级考核综合目标月度考核，按照层级管理的原则，上级考核下级，逐级考核。医院考核领导小组，审定绩效考核中重大的问题；第二层级为院领导，院领导考核部门负责人和考核人；第三层级为考核人，考核人考核被考核科室；第四层级被考核科室，被考核科室考核本科室员工。以上考核由考核人负责制定考核细则。

　　3.4.3综合管理目标月度考核项目临床科室的主要考核指标：分管院领导综合评价、医疗质量、护理质量、安全管理、院感控制、物价管理、出院人数、手术例数、病床使用率、平均住院日、社会满意度、信访事件、投诉、设备使用率、医保指标、劳动纪律、科室民主管理、医德医风、3日回复制等。

　　3.5设立年度单项绩效奖励年终，设立多项单项奖励。

　　3.5.1工作数量奖对全年手术量化最多和门诊诊疗量化最多者给予通报表扬和一次性绩效奖励，鼓励多劳多得，激发员工工作积极性。

　　3.5.2工作质量奖对全年无医疗事故、无重大信访事件、无物价投诉、无生产安全事故等给予表扬和绩效奖励。

　　4考核结果的反馈（1）绩效考核结束后，我们将考核结果反馈给科室，让科室了解目标完成情况，若有异议可提出申诉和投诉。（2）绩效工资核算完毕，在OA系统和院务公开栏公告核算结果，接受科室和员工监督和检查，发现问题及时纠正。（3）成立了绩效考核小组，由考核小组发放问卷调查，临床人员与行政人员交叉互评。（4）成立了绩效工资复核小组，对整个核算过程、数据、结果等材料和数据进行复核，复核通过签字确认。

　　5实施绩效考核后的效果5.1目标管理得以实现，把管理者的管理理念和价值观融入具体考核中。医院在自身持续发展的过程中，要不断提出新的价医院文化。而那些新的价值观是员工不熟悉的。因而，新价值观的构建就要通过在绩效指标中设计符合新价值观的内容来实现。

　　5.2杜绝了平均主义的弊端，提高了激励的效果。医院效益的主要生产者是医生，医生实行量化工资考核，激励作用非常明显，医生之间的绩效工资差距较大，体现了多劳多得，优劳优得，不劳不得的分配原则。

　　5.3医院社会效益、经济效益双丰收。年推行岗位绩效工资改革以来，医院的社会效益不断扩大，十年来的业务量不断扩大，年门诊例次从人次上升到9年的例次，出院人数从例次上升到9年的例次，手术台数从台上升到台，随着业务量的增长，医院经济效益逐年增长，员工绩效工资稳步提升。

　　5.4激励员工进一步规范自己的行为。考核细则就像一面镜子，每一项工作都有一个标准约束员工的行为，职责履行好的得到表扬和嘉奖，不履行职责或出现差错事故者给予处罚，这些行为基本上都能与员工的绩效工资挂钩，起到强化刺激作用。

　　5.5为干部的晋升、使用以及员工的奖惩提供了科学真实的依据。通过绩效考核，调整主管职位上的各级主管人员，淘汰那些不称职的员工，选拔和聘用那些真正具有才能的员工。同时，通过定期考核，也可了解员工在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。

　　5.6医院与科室之间的沟通，提高科室凝聚力（1）绩效考核结束后，将考核结果反馈给科室，让科室了解目标完成情况，若有异议可提出申诉和投诉。（2）绩效工资核算完毕，在OA系统和院务公开栏公告核算结果，发现问题及时纠正。（3）成立了绩效考核小组，组织临床人员与行政人员交叉互评。（4）成立了绩效工资复核小组，对整个核算过程、数据、结果进行复核、签字确认。通过以上途径，接受全院职工的监督和检查，增加绩效核算的透明性，体现公开、公正和公平性。

　　6体会6.1建立绩效考核机制的重要性（1）通过考核反馈机制的建立，能及时修改决策及制度上的一些误差。（2）通过考核说明，发现本月工作中的不足，可以及时整改，对规范行为起到约束作用。（3）通过绩效考核，体现按劳取酬，激发员工工作热情和创新潜力，绩效效果明显。（4）通过绩效考核，把握科室的业绩表现，用标准和数据说话。

　　6.2绩效评估系统的完整性绩效评估系统必须坚持考核内容的全面性和完整性，考核具体指标必须与工作有相关性和可操作性，而且，医院中心目标紧密结合，评定程序要公开和公平。

　　6.3推行电子绩效考核的必要性绩效考核涉及方方面面，度考核范围广泛，考核工作任务重，为提高核算效率，必须积极推出电子绩效考核。医院数字化的建设，电子绩效考核系统的应用解决了很多绩效管理的问题，图文并茂的数据分析，给医院管理者提供了决策的依据。

　　7存在问题与对策由于我们采用每月考核，所以对一些需要长时间坚持观察，难以短期出效果的临床科研成果项目主持者、科研论文撰写、产出者及对社会、医院有特殊贡献者等方面的激励还需要完善。对策：将以上考核项目与中层干部绩效管理挂钩。医院存在的问题。一医院，在进行绩效考核时，可能会医院内部的问题暴露出来，如考核数据的准确性、管理者的管理技能、考核目标的有效性等。这些问题如果越堆越多，医院就会像温水煮青蛙一样在不知不觉中死去。医院绩效管理对建立医院管理者必须面对和思考的重要内容。医院内涵建设提出更高要求，其中医疗质量绩效考核是绩效管理的基础，是医院绩效管理中最核心、最重要的部分。因此，通过抓好绩效考医院管理者提供全面医疗质量管理技能和工具，也可促进技术力量的提升和医疗质量的提高。

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